La curva de Greiner

por Carlos Del Castillo

Disminuye el impacto de una crisis

Seguramente ya sabes que el crecimiento empresarial es constante y veloz y sobre todo con el incesante desarrollo de nuevas tecnologías que propician el progreso. Además, también estarás al tanto de que las compañías afrontan situaciones de crisis, pero probablemente no sabías que la crisis no es algo que únicamente suceda a un selecto grupo de empresas. En realidad, toda empresa que desee progresar y garantizar el crecimiento necesitará inexorablemente cumplir un requisito: atravesar situaciones desfavorables.

Si deseas evitar sorpresas y ser atrapado por los males ocasionados de una crisis empresarial, entonces es conveniente que estés al tanto de las fases de crecimiento de Greiner, para poder afrontar los problemas de forma apropiada. Recuerda, la presencia de una crisis trae consigo la premisa de desarrollo, pero también quiere decir que las condiciones actuales de la empresa no son suficientes para soportar la lluvia de cambios, por lo que es necesario mejorar y crecer.

Sobrevive la crisis sin derrumbarte

Larry Greiner desarrolla una curva en la cual describe seis distintas fases de crecimiento. Además, identifica que una vez alcanzado el tope de una fase empieza una crisis la cual motiva a saltar a la siguiente fase de crecimiento una vez que es superada.

Estas son las fases de Greiner.

Primera fase: Crecimiento a través de la creatividad

Todo empresario necesitará una primera idea de negocios para poder iniciar su empresa. Si estás ubicado en este punto, entonces estás dando tus primeros pasos en el ámbito empresarial. Tu atención estará altamente enfocada en los productos y procesos y la comunicación con tu equipo de trabajo no requerirá de mucha formalidad.

Crisis de liderazgo: a medida que crezcas notarás que existen problemas de gestión que antes no ocurrían, como lo sería la dirección y supervisión de las actividades de tu equipo.

Segunda fase: Crecimiento a través de la dirección

Los frutos del crecimiento de la curva de Larry Greiner

Los frutos del crecimiento de la curva de Larry Greiner

Para la crisis de liderazgo necesitarás delegar control  y formar una alta gerencia con el fin de distribuir las responsabilidades, ya que es imposible que puedas hacerlo todo solo. Ahora la estructura organizacional es predominantemente centralizada. Es decir, son pocos los que tienen el control sobre las decisiones. Esto sin duda es un enfoque muy apropiado para pequeñas empresas ya que se garantiza una gestión sostenible.

Crisis de autonomía: una vez alcances el tope del desarrollo dentro de esta fase, notarás que la gerencia inferior empieza a perder motivación debido a su poco poder para tomar decisiones.

Tercera fase: Crecimiento a través de la delegación

Anteriormente se dijo que una estructura organizacional centralizada era conveniente, sin embargo, si se mantiene durante mucho tiempo empezará a manifestar resultados negativos. Para solucionar esto, será un requisito indispensable que consideres reestructurar la cadena jerárquica de tu compañía para establecer roles que permitan el sentimiento de autonomía sobre las decisiones propias. De lo contrario, tu personal pensará que no está siendo suficientemente valorado y reconocido. De esta manera, la crisis de autonomía desaparecerá y tu compañía pasará de un esquema organizacional centralizado a uno descentralizado.

Crisis de control: el crecimiento en esta fase trae consigo un hecho lamentable y es que la alta gerencia empieza a sentir que la importancia de su rol ha disminuido. Además, temen recuperar el enfoque centralizado ya que supondría caer nuevamente en la crisis de autonomía.

Cuarta fase: Crecimiento a través de la coordinación

Para resolver la crisis de control es importante que definas las metas de tu equipo de trabajo. Debes aclarar las responsabilidades asociadas a un determinado cargo directivo, ya que la mayoría de los temores de la alta gerencia son originados por el desconocimiento de la importancia de su rol. El crecimiento coordinado permitirá una relación formal entre la alta y baja gerencia.

Crisis de papeleo: una desventaja de la coordinación es que crea sistemas excesivamente formales o burocráticos, por lo que la administración se vuelve compleja debido a tantos procedimientos y reglas.

Quinta fase: Colaboración

Para superar los problemas de papeleo, es necesario crear una cultura de proactividad en la cual se actue de forma colaborativa ante las limitaciones estructurales. De esta manera, sistemas rígidos de comunicación entre la baja y la alta gerencia pueden ser tratados con mayor espontaneidad para acelerar los procesos.

Crisis de crecimiento: la compañía ha crecido tanto que ahora le teme al crecimiento, las innovaciones de nuevos productos pueden perjudicar en vez de mejorar y eso genera mucha presión.

Sexta fase: Alianzas

Las limitaciones internas de la compañía, sean reales o no, son resueltas con la expansión de las posibilidades económicas a través de la alianza con otras compañías. Esto a su vez, elimina la crisis de crecimiento.

Nota: Larry Greiner identifica a ésta como la última fase y no indica más situaciones de crisis luego de ella.

A continuación se presenta el gráfico de la curva de Larry Greiner.

Curva de Larry Greiner

Curva de Larry Greiner

Ejemplo  de Greiner en un escenario real

Roberto es dueño de ima nave donde produce un único producto: tartas de nata. Según va creciendo se ve en la necesidad de agregar nuevos productos como: chocolates, dulces y bocadillos. Roberto en un principio podía supervisar todas las operaciones de la empresa, solamente se trataba de un único producto, pero ahora resulta imposible dirigir las demás operaciones. Así que entra en una crisis de liderazgo en la cual sus empleados no reciben las órdenes en los tiempos adecuados y el proceso se atrasa. Para solucionar esto, Roberto decide establecer una alta gerencia para poder controlar todos los asuntos internos, ya que él no puede hacerlo sin ayuda.

El dueño está muy feliz con lo que ha logrado. El control es preciso y las tareas están siendo bien dirigidas, sin embargo, el tiempo pasa y los empleados empiezan a perder motivación: ya no ven las oportunidades de aprendizaje y crecimiento que veían al principio, por lo que la productividad se desacelera, los productos presentan mayor taza de defectos, la proactividad disminuye y se generan problemas de desempeño. Afortunadamente, Roberto responde a las angustias de su equipo de trabajo y decide reasignar los puestos jerárquicos para que los departamentos estén divididos y gestionados por una mayor cantidad de líderes, los cuales contarán con autonomía propia. Cabe decir que para este momento Roberto ya cuenta con dos naves.

La alta gerencia de Roberto se siente decepcionada, la autoridad total sobre las decisiones que antes poseían se ha perdido. Ahora debe consultar con la baja gerencia antes de establecer cambios, lo cual es motivo de desagrado. Esto es un problema ya que genera dificultades de comunicación por falta de interés y entusiasmo. Roberto considera a la alta gerencia como parte fundamental de su empresa, pero no puede volver a un sistema centralizado ya que afectaría a la baja gerencia y a los empleados en general. La solución de Roberto fue la de aclarar las aspiraciones y metas de cada cargo, de esa manera no habría necesidad de sentir una carencia de autoridad.

Ya con seis naves la empresa ha sido todo un éxito, todo va según lo planeado. Sin embargo, puede que la separación entre gerencia baja y alta en vez de facilitar el trabajo, genere un dolor de cabeza. Para que esto se entienda: Juan es un operario  que recientemente quería pedir permiso para mover unos lotes de productos que estorbaban el camino, pero necesitaba la autorización primero. Así que se comunicó con el coordinador del almacén, quien se comunicó con el jefe del departamento, resulta que los lotes provenían de un cliente estricto y no podían moverse de la ubicación ya planificada, sin embargo, realmente necesitaban cambiarse de posición ya que ese espacio era indispensable para movilizar el montacargas. Así que el gerente de compras intervino y se comunicó con el gerente general. Luego de haber pasado casi todo el día, los lotes pudieron trasladarse a otra ubicación. ¿Demasiado complicado, no? Para solventar esta contingencia, Roberto intenta crear una cultura de proactividad de esta manera: se propicia la colaboración entre compañeros y hace hincapié en una comunicación más espontánea, afrontando los problemas rápidamente en vez de solamente prestar atención a las reglas y procedimientos.

El último problema que se atraviesa en el camino de Roberto son las limitaciones internas. Hay restricciones físicas, pero la mayor limitante está en la cabeza de los trabajadores, se ha llegado a un punto en el cual se tiene miedo a seguir creciendo. Las cosas van magníficamente, por lo que la presión por innovar y seguir mejorando es enorme, porque siempre puede haber equivocaciones. Desde que Roberto formó alianzas con otras empresas, se resolvieron las restricciones físicas y psicológicas. Ahora las posibilidades económicas son mayores, pero también el sentimiento de soporte es fundamental ya que permite incentivar la realización de nuevos planes productivos.

Últimas reflexiones

Ubica tu organización en alguna de las fases de la curva de Greiner, entonces define si has afrontado alguna de las crisis descritas o si estás actualmente dentro de alguna. ¿Los empleados sienten que los gerentes o procedimientos se entrometen en su ritmo de trabajo? ¿El personal no se siente suficientemente recompensando? ¿El equipo parece desmotivado? Estás son preguntas que deberías plantearte.

Conociendo los factores que originan los estados de crisis podrás anticipar situaciones desfavorables y avanzar al siguiente nivel de crecimiento. Dependiendo de tus necesidades puedes optar por una estructura organizacional centralizada o descentralizada.

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